丰田生产方式包括什么？
丰田生产方式（TPS）是提高企业生命力的一整套概念和方法的体系。它是丰田公司通用的制造方法，其基本思想是“彻底杜绝浪费”，通过生产的整体化，追求产品制造的合理性以及品质至上的成本节约。
1979年，《丰田生产方式》这本书就已出版，本书是丰田汽车公司前副社长大野耐一先生最经典的作品，系统揭开了丰田公司卓越的秘密，涵盖其及时化（JIT）、自动化、看板方式、标准作业、精益化等生产管理的各种理念。
大野耐一被称为“日本复活之父”和“生产管理教父”。他所创造的丰田生产方式，是对曾经统治全球工业的福特式生产方式的重大突破，在全世界产生了深远的影响。本书涵盖其及时化、自动化、看板方式、标准作业、精益化等生产管理的各种理念。它堪称是丰田核心竞争力的最权威作品，也是全球生产管理的最为重要的标杆，成为国际通用的企业教科书。
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丰田生产方式理念是什么
丰田生产方式核心理念的是“彻底杜绝浪费”与“合理性生产”。
在激烈的竞争中，控制成本一直是人们乐此不疲的话题，并由此诞生了很多管理概念及工具。而在实践中，丰田汽车也正是以它的高质量、低成本、低油耗享誉世界。
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丰田生产方式（TPS）是提高企业生命力的一整套概念和方法的体系。它是丰田公司通用的制造方法，其基本思想是“彻底杜绝浪费”，通过生产的整体化，追求产品制造的合理性以及品质至上的成本节约。 1979年，《丰田生产方式》这本书就已出版，本书是丰田汽车公司前副社长大野耐一先生最经典的作品，系统揭开了丰田公司卓越的秘密，涵盖其及时化（JIT）、自动化、看板方式、标准作业、精益化等生产管理的各种理念。它堪称是丰田核心竞争力的最权威作品，也是全球生产管理的最为重要的标杆，成为国际通用的企业教科书。 ● 因石油危机而觉醒 1973年秋石油危机爆发以后，社会上对丰田生产方式开始表现密切的关注。 应该说，石油危机对政府、企业以及个人生活等各方面的影响都是很大。第二年，日本经济一落千丈，增长率降到零，当时整个产业界都有万劫不复之感。 由于经济萧条，各家公司一筹莫展。这时，丰田盈利虽然有所减少，却仍较其他公司为多，所以颇引人注意。人们说，丰田这家企业的结构是经得起冲击的…… 远在石油危机之前，我就经常讲，什么叫做丰田式的制造技术和丰田生产方式，但当时却没有引起人们多大兴趣。 石油危机之后，1975年至1977年，丰田的盈利逐年增加，逐渐拉大了同其他公司的差距。于是，丰田生产方式便开始引起了注意。 在1973年之前，日本处于经济持续高速增长时代。当时企业的生产采用美国方式还是可行的。但是，到了高速增长停顿下来、增长率下降的时期，美国的有计划大批量生产方式便行不通了。 二战后1950年至1951年，我们对于现在这么大的汽车产量真是不敢想象。而远在此以前，美国为了降低成本，开发出了“少种大量”生产汽车的方式。这个方法已深植于美国的社会之中，但在日本则显得水土不服。 而我们的课题就是如何在“多种少量”的生产方式下，开发出降低成本的方法。 日本从1959至1960年到以后十五年间，为了在经济上达到相当的高度成长，很多企业曾采用与美国相同的“少种多量”的作法，因此产量效果处处可见。但是，如果一味模仿美国这种大产量方式是相当危险的，从1950年以来我们一直对此种观念深信不疑。用“多种少量”的生产方式制作较便宜的汽车，除非是日本人，否则不能开发出来。因此，由日本人开发的生产系统，始终一直被认为能够超越所谓的大产量生产方式。 丰田生产方式是以“多种少量”方法，制造出便宜的产品。“多种大量”的生产方式固然是相当不错，但是因为在石油危机以后的低成长时代，大家都要努力去降低成本，所以丰田生产方式才被人们注意。 ● 丰田生产方式的两大支柱 “彻底杜绝浪费”是丰田生产方式的基本思想,而贯穿其中的两大支柱就是： （1）准时化（JUST IN TIME，简称JIT）； （2）自働化 所谓“准时化”，就是在通过流水作业装配一辆汽车的过程中，所需要的零部件在需要的时刻，以需要的数量，不多不少地送到生产线旁边。如果公司上下都能做到这一点，起码在丰田汽车工业公司内部，就能把在物资和财务上给经营管理造成负担的“库存”问题几乎给解决掉。 从生产管理方面来看，这也是理想的状态。但是，像汽车这样由几千个零部件组成的产品，把它的全部工序加起来，就会得到一个庞大的数字。要使这一切工序的生产计划都保持一丝不乱的“准时性”的状态，那是极其困难的工作。 生产现场的计划好像是为了改变才制定的。造成生产计划出现变动的因素很多，其中有估计上的错误、业务管理上的差错、出次品、返工、设备故障和出勤变化，等等。 因此，一旦前面的工序发生问题，后面的工序就必定出现停工待料的状况。不管你是否愿意，仍不得不让生产线停止或变更计划。 如果对这种状况置之不理，仍把生产计划按各道工序去执行，前一道工序所生产的零部件就会同后一道工序脱节；另一方面，还会发生某些零部件短缺，而仓库里却有一大堆用不上或不急需的零部件。这样，生产效率就会降低，最后导致企业效率下降。 更糟的是，在生产现场的各条生产线上，无法区分正常状态和异常状态。或者对异常状态处理迟缓，或者实际上由于人多而零部件制造过多，却无从下手改进。 因此，如果要满足“准时化”——将需要的零部件，在需要的时间，按需要的数量供给每一道工序——的条件，采用过去那套管理方法，即把生产计划下达到每一道工序，由前一道工序把零部件送到后一道工序的老办法，那就绝对无法很好完成工作。
丰田生产方式理念是什么
在激烈的竞争中，控制成本一直是人们乐此不疲的话题，并由此诞生了很多管理概念及工具。而在实践中，丰田汽车也正是以它的高质量、低成本、低油耗享誉世界。 但是如何理解“低成本”，恐怕我们的认识和丰田理念就失之毫厘差之千里了。 与福特推崇“规模经济效应”完全不同，丰田生产方式倡导的是：以“彻底杜绝浪费的思想为基础，追求制造汽车的合理性而产生的生产方式”。由此，可以看到丰田生产方式核心理念的关键词是“彻底杜绝浪费”与“合理性生产”。 相比生产的规模效应，丰田更看重从生产者到供应商以及物流配送、零售商，大家都来合理地调整自己，按照下游对产品的需求时间、数量、结构，以及其他的要求组织好均衡生产、供应和流通。在丰田看来，单位成本低只是在生产领域，但对整个供应链来说，这之后所付出的成本可能要远远高于规模经济所节约的成本。 那么众多环节的“精益”性究竟如何操作呢？“彻底杜绝浪费”就是关键！ 究竟什么是浪费呢？ 事实上，丰田所说的浪费比我们通常讲的浪费概念，要广泛得多，也深刻得多。它实际有两层意思：第一，一切不为顾客创造价值的活动，都是浪费，那些不增加价值的活动都要消除；第二，即使是创造价值的活动，所消耗的资源如果超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。 悟解，而非误解 曾几何时，“低成本”、“价廉物美”是我们心目中的日企“绝招”，可就是琢磨不透它怎么把成本“降”下来的。如今一叶知秋，丰田是以“彻底杜绝浪费”而不是简单用“降低成本”这样的字眼作为核心理念，才有了随后“准时生产”、“自（人）动化”、“零库存”、“看板管理”、“吝啬精神”、“无贷款经营”等等一系列的丰田管理思想。 因为低成本只是结果而不是根本，降成本也可以用饮鸩止渴的方式实现。而浪费才是衍生成本的真正源头，因而只有抓住“杜绝浪费”与“合理性生产”紧紧不放，才能真正健康合理地实现“低成本、高品质”。 事实上，不同的人群在不同的时间、不同的语境、不同的文化氛围里，他们对某个理念的理解，对这个理念相对应的行为方式、价值观的理解，都会完全不一样。不要说丰田理念的原用词是“杜绝浪费”，即使用了“降低成本”，在那个环境里生活的人们也能够心领神会它的词义边界。但是，换一个环境，来到曾经的“地大物博”、短缺经济、恶意竞争的环境里，杜绝浪费、控制成本……不经意间就滑向了价格血战、偷工减料。 这就如同“领导”一词，在英文的语境中，它表达的是“影响力”；但是在中文的语境中，它就是“权力”，是控制力的代名词。结果东西方管理中，大家都在谈领导、领导力，而心里想的却是风马牛不相及的东西。
丰田生产方式理念是什么
丰田生产方式核心理念的是“彻底杜绝浪费”与“合理性生产”。
在激烈的竞争中，控制成本一直是人们乐此不疲的话题，并由此诞生了很多管理概念及工具。而在实践中，丰田汽车也正是以它的高质量、低成本、低油耗享誉世界。
什么是精益·全面掌握丰田生产方式
建立看板体系
就是重新改造流程，改变由经营者主导生产数量的传统，转而重视顾客的需求，由后面的工程人员藉由看板告诉前一项工程人员的需求(比方需要多少零件、何时补货等等)，亦即逆向控制生产数量的供应链模式。这种方式不仅能节省库存成本(达到零库存)，更重要是能提高流程的效率。
活人、活空间
在对流程进行不断改善的过程中，丰田发现，在生产量不变的情况下，生产空间却可精简许多，而这些剩余的空间可以做灵活的运用。人员也是一样，假如一个生产线上有6个人，在组装时抽掉1个人，则那个人的工作空间自动缩小，空间空出来而工作由6个人变成5个人，原来那个人的工作被其他5人取代。这样灵活的工作体系，丰田称呼为“活人、活空间”，即鼓励员工都成为“多能工”，以创造最高价值。
养成自动化习惯
这里的自动化不仅仅包括机器，还包括人的自动化，也就是养成良好的工作习惯，不断学习创新，这也是企业的责任。藉由生产现场教育训练的不断改进与激励，成立丰田学院(Toyota Institute)，让人员的素质越来越高，反应越来越快，动作越来越精确。
强调实时存货
依据顾客的需求，生产必要的东西，在必要的时候，生产必要的量，这种丰田独创的生产管理概念，在20世纪80年代就已经为美国企业所用，并有很多成功案例。
标准作业彻底化
丰田对生产的内容、顺序、时间控制和结果等所有工作细节都制定了严格的规范，比如装轮胎和引擎需要几分几秒等等。但这并不是说标准是一成不变的，只要工作人员发现了更好更有效率的方法，就可以变更标准作业。
杜绝浪费和模糊
杜绝浪费任何一点材料、人力、时间、空间、能量、运输等资源，是丰田生产方式最基本的概念。丰田要求每个员工在每一项作业环节里，都要重复问为什么(Why)，然后想如何做(How)，即“5W1H”，并确认自己以严谨的态度打造完美的制造任务。
生产平准化
平准化指的是“取量均值性”。假如后一个工程生产作业的取量变化大，则前一个作业工程必须准备最高量，由此造成库存浪费。丰田要求各生产工程的取量尽可能达到平均值，也就是前后一致，为的是将需求与供应达成平准，降低库存与生产浪费。
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丰田生产方式的核心思想
丰田模式的原则可以分成四个部分：1）长远的理念，2）正确的步骤会产生正确的结果，3）通过提升你的员工增加企业的价值。4）不断解决根本问题会促进整体学习。下面是这些原则和一些简单的描述：
第一部分-长远的理念;
原则1
用长远的观点制定管理决策，即使不能达到短期的财务目标。
人们需要目的来寻求动力和设定目标。
第二部分-正确的步骤会产生正确的结果
原则2
创建一个持续的步骤把问题暴露在表面。
通过连续的改进重新设计生产步骤以消除浪费-改进。浪费的七种类型：
1.过度生产
2.等待
3.不必要的运输
4.过度加工
5.过多的库存
6.不必要的移动
7.缺陷
原则3
使用“拉动”系统避免过度生产。
一个步骤会发出信号给上家说需要更多原料的方法。根据下一步操作发出需要的信号拉动系统只会生产恰好多的原料。要消灭过度生产这一步骤是必须的。
原则4
均衡生产（平均化）。（工作要像乌龟那样，而不是兔子那样）。
这一点可以实现把浪费降到最低，不会给员工和设备带来过度的负载，也不会出现不均衡的生产水平。
原则5
建立一个停下来解决问题的系统，在第一时间把质量做好。
质量优先。丰田生产体系中的任何一名员工都有权停下生产报告发现的质量问题。
原则6
把任务和生产过程标准化是持续进步和赋权给员工的根本
尽管丰田采取的是官僚体制，但是操作的方式允许系统相关人员的不断的提高。他赋权给员工来帮助促进公司的成长和进步。
原则7
采用肉眼检查这样不会有任何隐藏的问题。
这一原则包含的是5S程序-这些步骤用于提高所有的工作场地效率和生产能力，帮助员工共享工作站，减少寻找工具的时间并且改善整个工作环境。
清理：把不用的东西清理出来
有序：任何东西都有自己的位置
整洁：保持场地的清洁
标准：制定规则和标准的操作流程
持久：维护整个系统并持续改进
原则8
在生产过程中只给你的员工采用可靠的经过充分测试的技术。
科技是由制造拉动的而不是推动的。
第三部分-通过培养员工为企业增值
原则9
培养了解工作，奉行公司理念，并且带动别人去这样做的领导者。
这些原则如果不是常抓不懈也会失去效用。这些原则必须深入人心，直到变成一个人的思维方式。要对员工进行教育和培训：他们必须形成一个学习的整体。
原则10
培养符合你的公司理念的员工和团队。
团队应该有4到5个人和无数的管理要求组成。成功取决于整个团队而不是个人。
原则11
尊重你的合作伙伴和供应商，挑战他们的能力，并帮助他们进步。
丰田对待供应商和对待自己的员工差不多，对他们提出更高的目标，并帮助他们实现。丰田提供跨职能团队帮助供应商发现问题解决问题，这样他们可以做的更好。
第四部分-不断解决根本问题会促进整体学习
原则12
亲自到现场查看问题以充分了解整个情况。
丰田的管理者都要求到现场查看情况。不亲自体验现场管理者对怎么改进没有任何概念。并且管理者还必须奉行Tadashi Yamashima（丰田技术中心总裁）的十条管理原则：
1.明确最终目标。
2.自己的和别人的分工清晰明确。
3.根据经过确认和证明的信息和数据讨论问题。
4.充分利用别人的智慧和经验发送，收集和讨论信息。
5.实时和别人分享信息。
6.经常的汇报，通知和请教。
7.量化分析了解你的能力上的不足。
8.永不停息的改善。
9.跳出来看问题，或者是超出常理和标准考虑问题
10.时时注意保护自己的安全和健康
原则13
做决策的过程要慢，要通过协商协商，充分考虑每个方面；决定的实施要迅速。
下面是做出决策的步骤：
1.实地确认发生的问题
2.确认潜在的原因
3.考虑一系列解决问题的办法
4.成立解决问题的委员会
5.使用有效的交流工具
原则14
通过不停的反省和持续的改进形成学一个学习的整体。
形成持续学习的整体的过程包括批评一个人做的每一个方面。通常确认根源并解决问题的技术包括：
1.最初发现问题
2.弄清问题
3.确定问题发生范围或原因
4.调查根本原因（5个为什么）
5.对策
6.评估
7.标准化
日本企业的目标是做到全球每个国家每个角落，这源于日本人的心态，对企业对人民的负责，制作出每一件商品质量品质是第一位。
日本企业在电子，科技，零部件，轴承，钢铁，医药，精密仪器等等高科技以及核心技术，在全球都是首屈一指名列前茅。
日本经济高度发达，国民拥有很高的生活水平，人均国民生产总值（GDP per capita）超过四万美元，居世界前列，是全球最富裕、经济最发达和生活水平最高的国家之一
日本的科学研发能力位居世界第三，特别是在应用科学、机械及医学领域。日本全国有近700000的科研人员，每年的科研经费达1300亿美元，高居全球第三，日本在电子、手机通讯、汽车、机械、工业机器人、光学、化学、半导体和金属领域都是世界领先。全世界有一半以上的工业用机器人都是日本制造【742,500中有402,200个】